6 راه نرم افزار CRM به شما کمک می کند

کاربردهای نرم افزار CRM سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) در کاهش هزینه ها و افزایش سود از طریق سازماندهی و مکانیزاسیون فرآیندهای کسب وکار به شما کمک می کند. و از این طریق باعث افزایش رضایت و وفاداری مشتریان در زمینه های فروش، بازاریابی و خدمات پس از فروش می شود. یکی از نرم افزارهای مطرح در دنیا در حوزه مدیریت ارتباط با مشتریان نرم افزار CRM می باشد. در ادامه به شش مورد از پرکاربردترین استفاده های نرم افزار سی آر ام می پردازیم.

1- مدیریت بازاریابی
رشد تمامی کسب و کارها در گرو بهبود و ارتقای ارتباط با مشتریان است. قطعا شما می خواهید مشتریان جدید جذب کنید، مشتریان فعلی خود را راضی نگه دارید و کسب و کار خود را از این طریق رشد دهید. نرم افزار CRM امکن درک بهتر مشتریان را فراهم می کند. با تحلیل قدرتمند رفتاری و آنالیز اطلاعات بازاریابی، به راحتی امکان تقسیم بندی و هدف گذاری مشتریان فراهم می شود. و شما قادر خواهید بود علاقه مندی های مشتریان را یافته و سپس در زمان مناسب و با پیامی مناسب آن ها را با خود همراه نمایید.

2 – کاتالوگ محصولات

یکی از معضلات شرکت هایی که چندین محصول دارند مدیریت و به روز رسانی کاتالوگ محصولات است. نرم افزار CRM امکان ثبت کاتالوگ محصولات را فراهم می کند. این قابلیت در کنار امکان اتصال آن به پورتال پرنیان باعث می شود تا تغییرات شما بر روی کاتالوگ محصولات به صورت خودکار به پورتال اینترنتی یا فروشگاه شما نیز انتقال داده شود.

3 – مدیریت خدمات پشتیبانی (Helpdesk)
همیشه مشتریان ما بیرون از سازمان نیستند برای برخی از واحدهای سازمانی نظیر واحد IT و یا واحد نت (نگهداری و تعمیرات) منظور از مشتریان یعنی پرسنل دیگر واحدهای سازمانی، نرم افزار CRM با استفاده از قابلیت هایی مانند مدیریت Case (یا تیکت یا issue یا مورد)، تقویم برنامه ریزی خدمات، پایگاه دانش، لیست وظایف و گردش کارها امکانات لازم برای راه اندازی سیستم خدمات پشتیبانی را فراهم می آورد.

4 – مدیریت فروش

همه شرکت ها و سازمان ها در تلاش برای پیش دستی و سبقت از رقبای خود هستند. که لازمه آن تمرکز تیم فروش بر امور اصلی و داشتن اطلاع به روز و دقیق است. این مطلب اهمیت به کار گیری ابزاری مناسب برای مدیریت ارتباط با مشتری را مشخص می نماید. استفاده از نرم افزار CRM کمک می کند تا فرآیندهای داخلی ساده تر و سریعتر شوند و پرسنل فروش به جای درگیر شدن در امور پیش پا افتاده روزانه بر هدف اصلی یعنی فروش تمرکز می کنند. و شرایطی فراهم می شود که بتوان تجربه ای متفاوت را برای مشتریان خود به ارمغان آورید.

5 – بانک اطلاعات مشتریان

در نرم افزار CRM امکان تعریف مشتریان حقیقی و حقوقی وجود دارد و شما می توانید افراد حقیقی را به مشتریان حقوقی متصل کنید و یا برای مشتریان زیرمجموعه تعریف کنید. این قابلیت ها در کنار امکانات فرم سازی که اجازه می دهد فیلدهای مورد نیاز خود را به سیستم اضافه کنید. باعث می شود که یک بانک جامع از اطلاعات مشتریان در اختیار داشته باشید و برای اهداف مختلف از آن استفاده نمایید.

6 – مدیریت خدمات پس از فروش

ارایه خدمات عالی به مشتریان ابتدا با کسب رضایت آنها شروع می شود. و آن نیز ابتدا با کسب رضایت پرسنل شما آغاز می شود. بعد از آن پرسنل خدمات پشتیبانی شما به عنوان افراد حاضر نوک پیکان مواجه با مشتریان به گونه ای رفتار خواهند کرد که مشتریان علاقه مند خواهند بود روابط شان را با شما ادامه دهند.

 

Please follow and like us:

65 درصد سرمايه گذارى درCRM در سالهاى آينده به نتيجه مى رسد

هر مجموعه جدا از فعاليتى كه انجام مى‌دهد، در نهايت با گروهى سركار دارد كه قرار است نتيجه فعاليت را (به هرنوعى كه باشد) به آن تحويل دهد. به اين گروه «مشترى» مى‌گويند. بديهى است از آن‌جايى كه نتيجه نهايى متعلق به مشترى است، نظر او شرط اول فايده دار بودن فعاليت مذكور است. جملاتى مانند «مشترى، پادشاه است» يا «هميشه‌ حق با مشترى است » بيان‌گر اين واقعيت‌اند.

اگر از برخى موسسات كه شعار «همين است كه هست!» را سرلوحه فعاليت خود قرار داده‌اند بگذريم، تمام شركت‌ها، فعاليت خود را صرفاً براى مشترى انجام مى‌دهند و رضايتمندى او يكى از شروط اصلى بقايشان در بازار به شمار مى‌آيد. اگر بهترين محصول را داشته باشيد، اما مشترى از آن راضى نباشد، كسب‌وكارتان به جايى نمى‌رسد. اصولاً «بهترين» زمانى كه رضايت مشترى در آن نباشد، معنا پيدا نمى‌كند.  در اين راستا يافتن نياز مشترى، اصلاح و سپس برآورده‌سازى آن يكى از مسيرهاى موفقيت شمرده مى‌شود و مجموعه‌اى كه هنر برقرارى ارتباط با مشترى، پيداكردن نيازهاى او، اصلاح آنها و در يك نگاه «مديريت روابط با مشترى» را دارد، امتياز بزرگى را براى خود ذخيره ساخته ‌است.

اصطلاح CRM يا «مديريت روابط با مشترى» مجموعه اى از اسلوب‌ها، نرم‌افزارها و امكانات اينترنتى است كه به يك شركت امكان مديريت ساخت‌يافته روابط‌اش با مشترى را مى‌دهد. به‌عبارت ديگر فن مديريت روابط با مشترى، عبارت است از «پياده‌سازى يك راه‌حل جامع كه با يكپارچه كردن افراد، فرآيند‌ها و فناورى يك ارتباط بى‌نقص، بين تمام فعاليت‌هاى مربوط به مشترى برقرار مى‌كند، تا ارتباط ما را با تمام مشتريان‌‌مان بيشينه كند». به‌عنوان مثال ممكن است شركتى يك بانك‌اطلاعاتى در مورد مشتريان‌اش تهيه كند تا مديران، فروشند‌گان، ارائه‌كنندگان خدمات و حتى خود مشترى به اين اطلاعات دسترسى پيدا كرده و نيازهاى مشتريان و محصولات را با هم مقايسه كنند، محصولاتى كه مشتريان مختلف خريده‌اند را ببينند و … .

پياده‌سازى سيستم‌هاى CRM پيچيده و گران خواهد بود. براساس برآورد گروه META در دوسال آينده، 2000 شركت برتر دنيا هركدام حدود 250ميليون دلار براى راه‌حل‌هاى CRM هزينه خواهند كرد. اين هزينه درحالى صرف مى‌شود كه بسيارى از اين شركت‌ها به درستى به سود سرمايه‌گذارى خود نمى‌رسند.  يك نكته جالب در مورد CRM، تنوع فراهم كنندگان آن است.  نكته جالب‌تر اين‌است كه راه‌حل‌هاى آن معمولا «جواب نمى‌دهند!»، اما اين‌كه چرا اين راه‌حل‌ها به جواب نمى‌رسند را كمتر مى‌دانند. درحالى كه مقاله‌هاى بسيارى در مورد اهميت تطبيق كسب‌وكار و فناورى (يكى از وظايف (CRM نوشته شده‌، كمتر كسى به مسائل فنى و پايه‌اى در CRM پرداخته است.

روشن است كه امروزه بازار CRM در حال تغيير و تحول است. مدل سنتى طراحى نرم‌افزار براى موسسات بزرگ بسيارى از آنها را نااميد كرده و به دنبال روش جايگزين فرستاده است. در اين ميان فراهم‌كنندگان كوچك و از نظر مالى ضعيف CRM شركت‌هاى‌شان را تعطيل كردند و به كسب ‌و كارهاى ديگر پرداختند و يا با ديگران ادغام شدند. تمامى اين مسائل دست در دست هم داده تا اكثر خريداران بپندارند كه CRM حتى در رسيدن به ابتدايى‌ترين اهداف خود نيز ناتوان مانده‌است.

دلايل مربوط به شكست يا «عدم موفقيت كامل» پروژه‌هاى CRM را بايد هم در خريداران و هم در فراهم‌كنندگان آن جست‌وجو كرد. درحالى كه فروشندگان اين محصول شماى درستى از آن به نمايش نمى‌گذارند، اكثر خريداران نيز انتظار دارند كه با خريد يك محصول «رويايى»، از شر انجام كار خلاص شوند! و به‌عبارت ديگر، با خريد نرم‌افزارهاى مربوط به CRM، بدون هيچ فعاليت ديگرى از مزاياى CRM بهره‌بگيرند و اصولاً به اين نكته توجه ندارند كه توانايى‌هاى تجارى نرم‌افزارهاى CRM، محدود به بناى فناورى اطلاعاتى‌ست كه بر آن پايه‌گذارى مى‌شوند.

در واقع نرم‌افزارها پردازش كسب‌وكار را برعهده دارند درحالى‌كه زيربنايIT، آن را پشتيبانى مى‌كند:

نرم‌افزارهايCRM زيربنايIT

بسيارى از خريداران، به اين سمت كشانده شده‌اند كه نرم‌افزارهاى CRM را يك راه‌حل جامع در مورد تمام فرآيندهاى درگير با مشترى مى‌بينند. اين ديد هنگامى كه بحث به خارج از محدوده فروش، سرويس‌دهى و بازاريابى مى‌رود، ديگر جوابگو نيست. چيزى كه امروزه مشتريان انتظارش را دارند، فراهم كردن راه‌حل‌هاى «گسترده در تمام موسسه» و يا حتى «بين موسسات» است . مدل طراحى شده توسط شركت DELL يك نمونه معروف از اين مورد است. (كه البته در اينجا قصد توضيح بيشتر در اين مورد را نداريم.

حتى اگر IT مسير درست خود را بپيمايد و در مقياس بزرگ به‌كار گرفته شود، سازمان‌ها اغلب فاقد دورنما يا طرحى قابل اجرا هستند، مبنى بر اين‌كه «چگونه فناورى بخشى از يك سازوكار CRM براى مديريت چرخه حيات مشترى و رسيدن به مقصد نهايى CRM است و نه تمام آن«.

وضعيت موفقيت – شكست پروژه‌هاى :CRM

گزارش‌هاى مختلفى از ميزان موفقيت اين پروژه‌ها وجود دارد. برخى مطالعات تا 70 درصد شكست را در اين زمينه گزارش داده‌اند. در زير آمار به دست آمده براساس بررسى وضعيت CRM در 448 شركت منتخب را مشاهده مى‌كنيم:

  • 35 درصد در اين زمينه كاملا با شكست مواجه شده بودند و هيچ سودى عايدشان نشده بود.
  • 45 درصد معتقد بودند كه تا دو سال آينده به نتايج دلخواه مى‌رسند.
  • 20 درصد نيز مدت زمان حصول نتيجه را بيش از آن‌چه برآورد كرده بودند، دانستند.

اين بررسى درصد موفقيت بيشترى را نشان داد تا آن‌جا كه حدود 65 درصد موسسات، از سرمايه‌گذارى در اين مورد -درسال‌هاى آتى- به نتيجه مى‌رسيدند (كه در مقابل 30 درصدى كه در بالا ذكر شد، بسيار بهتر است .

همچنين مشخص شد كه علل عمده شكست‌ها عبارت بودند از:

  • ‌‌عدم طراحى فنون مشترى محور .
  • ناديده گرفتن بخش انسانى در .CRM
  • مقاومت مجموعه در برابر تغييرات.
  • ناديده گرفتن پى‌گيرى‌هاى آمارى و سنجش(اندازه‌گيرى) پيامد‌ها.
  • با توجه به علل مذكور، بارز است كه شكست اين موسسات نه به خاطر ضعف CRM، بلكه به‌دليل عدم استفاده صحيح آن‌ها بوده است.

در طرف مقابل، موفقيت ساير موسسات در رعايت نكات زير خلاصه مى‌شود:

  • طراحى فنون مشترى محور.
  • انجام تغييرات در ساختار مجموعه در صورت لزوم.
  • تغيير روند جريان امور و اطلاعات براى طراحى خط مشى جديد، همواره مستلزم بسط دادن و منقبض كردن برخى حدود مرزى است.
  • تهيه آموزش‌هاى خط به خط و ارائه پشتيبانى به بخش‌هايى كه نياز به تغيير دارند.
  • نه تنها ارائه آموزش‌هاى فنى، بلكه فراهم كردن پيش‌زمينه‌اى و اصولى، براى همتراز كردن تغييرات. مخصوصاً هنگامى كه تغييرات در سطح وسيعى (زمانى و مكانى) رخ مى‌دهد.
  • تنظيم كردن اهداف سنجش‌پذير.
  • تنظيم اهداف سنجش‌پذير به جاى اهداف ارزان‌قيمت.

TechnologyEvaluation.com در مقاله‌هايش منابع و علاقه‌هاى رقابتى را عامل اصلى غيرموفق بودن پروژه‌هاى CRM مى‌داند. البته اين مقاله‌ها به صورت مشخصى از به كار بردن كلمه «دروغ» پرهيز كرده‌اند و به جاى آن از «ناراستى» يا «تصوير غلط» استفاده كرده‌اند: بزرگ‌ترين ناحقايق در مورد CRM، برخى فراهم كنند‌گان آن هستند…

با تمام اينها، META معتقد است كه هيچ برنامه CRM اى بدون علايم هشداردهنده با شكست مواجه نمى‌شود. شناخت اين علايم به همراه استفاده مجدد از اجزاى خزانه فناورى براى پياده‌سازى CRM مى‌تواند صرفه‌جويى قابل توجهى در زمان و هزينه كند. ‌سازمان‌ها بايد به اين باور برسند كه CRM محكوم به شكست نيست. با شناخت نشانه‌هاى اعلام خطر و اعمال عكس‌العمل‌هاى مناسب در برابر آن‌ها مى‌توان مسير حركت اشتباه CRM را قبل از انتهاى كار اصلاح كرد.

اين نشانه‌ها را مى‌توان به سه دسته تقسيم كرد كه در مميزى‌ها خود را نشان مى‌دهند:

الف) افراد: مشخص كردن ريسك‌هاى فرهنگى-سازمانى مربوط به CRM، در قالب يك‌ فن كسب‌وكار و راهكار فناوري.

گرچه اكثر سازمان‌ها به CRM در زمان طراحى، به‌عنوان يك فن كسب‌وكار، متمركز روى مشترى نگاه مى‌كنند، نتايج تحقيقات اوليه نشان‌دهنده تبديل ديد »فن كسب‌وكار» به «پروژه فناورى» است كه اين امر با فقدان ملاحظات مربوط به نقش‌هاى سازمانى، تشديد مى‌شود.

هشدارهاى انسانى عبارتند از:

  • نبود پشتيبانى يا ميدان ديد اجرايي.
  • تعدد پروژه‌هاى جزيره‌اى (معمولا در جهات مختلف(.
  • IT زدگى يا قهرمان پروري.
  • عدم يكپارچه‌سازى سيستم‌ها.

اگر در طول يك مميزى، يكى از نشانه‌هاى مذكور پديدار شود، بايد يك عكس‌العمل سريع براى رفع مشكل سازمان‌دهى كرد، زيرا حل مشكلات انسانى- فرهنگى در مراحل بالاتر، بسيار دشوارتر و زمان‌گيرتر مى‌گردد.

ب) روند كار: شناسايى شكست‌هاى اسلوب CRM، مبتنى بر اسلوب‌هاى غيرمتعارف و يا تكرار ناپذير.

در سازمان‌ها، روال‌هاى ساخت‌يافته پروژه و مهندسى مجدد روال‌ها معمولا مورد توجه قرار نمى‌گيرند، درحالى كه روال كار و مهندسى مجدد آن از نشانه‌هاى مهم ثبات و موفقيت CRM است.

علائم اخطار اين زمينه عبارتند از:

  • عدم وجود طرح(نقشه) كسب‌وكار.
  • تعويض ديد كلى به‌وجود آمده در زمان طراحى، مبنى بر قرار گرفتن مشترى دركانون، با به‌كاربردن اسلوب طراح .CRM
  • فقدان طرح مهندسى مجدد يا معيار قضاوت براى انتخاب فراهم كننده.
  • نبود استاندارد و معيارهاى سنجش .

با مشاهده اين نشانه‌ها بايد به‌فكر مسكن (تسكين‌دهنده) افتاد! طرح تجارى CRM بايد بى‌‌درنگ آماده گردد (گرچه در يك صفحه!)، طرح مهندسى مجدد روال‌ها – نشان‌دهنده مكان‌هاى استفاده از راه‌حل‌هاى خارجى به‌جاى گسترش برنامه‌هاى موجود تا پوشش روال كنونى مجموعه- تهيه شود.

در صورتى كه برنامه‌اى براى ضبط رويه‌هاى خاص سازمان مورد استفاده قرار مى‌گيرد، بايد استانداردهاى اندازه‌گيرى ميزان موفقيت، در داخل هر رويه به‌منظور فرابينى درلحظه رويه ، تعبيه شود.

پ) فناورى: يافتن مرزهاى ريسك فناورى سازمان درباره برنامه‌هاى CRM و راه‌حل‌هاى زيربنايى و مشخص كردن بخش‌هايى كه ريسك از اين سرحدها بيشتر است.

از اخطارهاى اين مورد مى‌توان موارد زير را نام برد:

  • نرم‌افزارهاى بيش‌از حد دلخواه(Customized) شده.
  • فقدان استانداردهاى معماري.
  • نبود ساختارى براى طراحى، گسترش و يكپارچه سازي.
  • فقدان اطلاعات يكپارچه‌اى از مشتريان.

درصورت بروز چنين مواردى، تمام درخواست‌هاى ارتقاى سيستم‌ها بايد موشكافى شده و با امكانات موجود سيستم‌ها پوشش داده شوند. در غير اين صورت ممكن است تغييرات، به سازگارى سيستم‌ها در آينده صدمه وارد كند. سازمان بايد به‌سمت استانداردهاى معمارى كلان(در سطح موسسه) حركت كنند.

استفاده از آنچه داريم:

هيچ موسسه‌اى، علاقه‌اى به هزينه كردن براى خريد تجهيزات اضافى ندارد. همواره يكى از سخت‌ترين بخش‌هاى راه‌اندازى يك پروژه، زمانى است كه سازمان مى‌خواهد براى آن هزينه كند.

درمورد CRM، اصولا 60 تا 80 درصد امكانات موجود قابل اصلاح براى استفاده مجدد هستند و شايد منصفانه باشد كه بگوييم هر جزيى از دارايى‌هاى‌مان، بدون انجام هيچ تغييرى، پاسخگوى حدود 50 درصد از نيازهاى ما در آن زمينه هستند.بارز است كه استفاده مجدد از آنچه داريم، نيازمند آن‌‌است كه ابتدا به‌خوبى بدانيم «چه داريم». لذا «بازيابى» با روندى فراتر از ليست كردن دارايى‌ها آغاز مى‌شود. «بازياب» احتياج دارد بداند هر راه‌حل موجود چه بارى از روند كسب‌وكار برمى‌دارد. به‌عنوان مثال ارائه مطالب به‌صورت زنده توسط افرادى كه درگير كارهاى تجميع اطلاعات كل سازمان و يا كنترل پايگاه اينترنتى مركزى آن هستند، شروع خوبى است.

در نهايت به اين نكته اشاره مى‌كنيم گرچه زمان زيادى نيست كه تب CRM (به‌صورت كلان و به همان معنى كه توصيف شد) به‌جان موسسات افتاده و تا پخته شدن كامل راه بلندى را در پيش دارد، اما مفاهيم و اهداف آن جزو بديهيات هر كسب‌وكارى است. اين‌كه در يك دهكده كوچك، فروشنده محصولات لبنى تمام مشتريان خود را مى‌شناسد و هنگام مشاهده هريك از آنها از احوال خانواده او آگاه مى‌شود خود گواه بر اين مدعى است.

 

Please follow and like us:

۵ نکته برای برخورد با مشتریان سخت گیر و بد اخلاق

خیلی از صاحبان کسب و کارهای کوچک مشتریانی دارند که وقتی آن ها را میبینید یا تماس می گیرند آن ها را عصبانی می کنند. آن ها انرژی شما میگیرند، همه چیز را سرزنش می کنند و در پرداخت تاخیر دارند. مشتریان سخت گیر در هر کسب و کار و شرکتی وجود دارند و حتی شما ممکن است بخواهید بعضی روزها آن ها را رد کنید و سر جایشان بنشانید. حتما می دانید که بهتر است آنها تا جاییکه می توانید از دست ندهید، بنابر این چطور ممکن است  شما مشتریان سخت گیر و بد اخلاق را نگه دارید و آرام بمانید؟

1- ارتباط شفاف برقرار کردن :
وقتی با یک مشتری سخت گیر رو به رو می شوید، انتظار می رود بدانید با آن ها چگونه رفتار کنید. بدون داشتن ارتباط مستقیم و شفاف نمی توانید به این مورد مهم دسترسی پیدا کنید. ارتباطات وسیع و شفاف دلیل می شود که اگر روزی کسب و کار کوچکی راه انداختید و یا دنبال راهی برای مدیریت هر چیزی و هر کسی بودید بتوانید به سرعت ذهن ها را بخوانید.
نکته کاربردی : تحقیق و آموزش از بهترین افراد مرتبط با صنعت و تجارت راه خوبی برای افزایش توانایی های شماست.

2- درستش کنید :
گاهی اوقات رفتارهای خود ما دلیل بد اخلاقی و ناراحتی مشتریان است. اگر اشتباه از سمت شما بوده، درستش کنید. وانمود نکنید اتفاقی نیافتاده  و سعی نکنید آن را نادیده بگیرید. نادیده گرفتن بحث و کشمکش پیش آمده چیزی را بهتر نمی کند.  نکته کاربردی : گارانتی خیلی چیز با ارزشی نیست اگر ما پشت آن نباشیم. اگر شما پیشنهادی برای گارانتی نمی دهید، در پیشنهاداتان ملاحظه کنید و اشتباهتتان را اصلاح کنید.مطمئنا خودتان هم خوشحال خواهید بود.

منصف باشید ولی قاطعانه :
اگر شما کارهای لازم به معامله اتان را انجام داده اید محکم باشید و نگران چیزی نباشید. شما وظایفتان را درست انجام داده اید و اگر مشتری شما غیر منصف و بی منطق بود، مودبانه سر حرفتان بمانید و قاطع باشید.  نکته کاربردی : تمام تلاشتان را بکنید تا مهربان، اما قاطع باشید.، اما فقط زمانی که می دانید کار درست را انجام داده اید. راه های دیگر را هم پیشنهاد کنید اما یادتان نرود : لزوما همه مردم برای شاد ساختن و شاد بودن ساخته نشده اند

حرفه ای ماندن :
در دام خشم نیفتید. اگر شما با مشتری که زبان تند و اخلاق زننده ای داشت، اظهار نظرهای بی ملاحظه ای می کرد رویارو شدید واکنش احساسی نشان ندهید و حرفه ای باقی بمانید. عکس العملی نشان ندهید زیرا این کار به راحتی کشمکش ها در روابط کاری شما را زیاد می کند. نکته کاربردی : آسان است. آینه کلمات و رفتار و مدل ارتباط دیگران نباشید. نفس عمیقی بکشید، قدم بزنید و به خودتان برای آرام شدن زمان بدهید.

مذاکرات برد-برد :
جهت مقابله شدن با یک ارتباط کاری برای داشتن تجربه ای مثبت، باید شرایط پیروزی برای هر دو طرف وجود داشته باشد. وقتی با مشتریانتان مذاکره می کنید، زمان کافی را برای علاقه مندی هایتان بگذارید. به یاد داشته باشید اگر شرایط خوب پیش نرفت، روی شما تاثیر بدی نگذارد، زیرا مشتری شما به هرکسی خواهد گفت.
نکته کاربردی : راه های مناسبی برای تمرین مذاکره و گفت و گو در شغلتان پیدا کنید. اساس گفت و گوها شبیه هم است، اما نکات کلیدی اختصاصی برای موفقیت در هر کسب و کاری وجود دارد.

 

Please follow and like us:

چگونه ارتباط موثر با مشتریان خود برقرار کنیم؟

در این مقاله نکاتی را خواهیم پرداخت که به نظر خیلی ساده هستند اما می توانند نتایج فوق العاده ای را به بار بیاورند. البته اگر هدفتان این باشد که مشتریان از خرید محصولات و خدمات شما خوشحال باشند و همچنین بخواهید ارتباط موثر با مشتریان خود برقرار کنید !!

پس باید آنها را بفهمید. نشان دهید که مشتریان برایتان مهم هستند. یک جمله می تواند یک شخص را خوشحال کند و یا می تواند او را برنجاند. به نظرتان چرا برخی از شرکت ها مشتریان خود را از دست می دهند؟ به خاطر کیفیت محصولات؟ قیمت بالا؟ فقط کیفیت و قیمت غیر منطقی محصولات نیست که کسب و کارها مشتریان خود را از دست می دهند. مواردی مثل نا امیدی از شما، برخورد نا مناسب فروشنده، بی تفاوتی فروشنده، و این قبیل موارد هم در از دست دادن مشتری موثرند. فقط نباید به فکر خودتان باشید و به پول و سودآوری فکر کنید. خیلی از فروشندگان به دنبال حفظ مشتری هستند چون می دانند که الان تمام اصول بازی در بازار، به دست مشتری است و همچنین همه شما می دانید که هزینه بدست آوردن یک مشتری بسیار بیشتر از هزینه نگهداری یک مشتری است. ارتباط صحیح و موثر با مشتری باعث می شود که مشتریان کنونی حفظ شوند و حتی می تواند به جذب مشتری جدید کمک کند. انسان ها کاملاً از لحاظ رفتاری با هم متفاوت هستند پس باید بتوانید آنها را بهتر و دقیق تر بشناسید. خودتان را به جای مشتری بگذارید و به این فکر کنید که از فروشنده چه انتظاراتی دارید.

قبل از فروش باید با مشتری ارتباط برقرار کنید، پس از همین الان نحوه برخوردتان با مشتری را اصلاح کنید:

* عکس العمل و پاسخگویی شما می تواند کاری کند که مشتری دوباره باز گردد. برای مثال وقتی مشتری به دلیل اینکه محصولتان نقص داشته به شما مراجعه می کند نگویید که حتماً خودتان آن ارتباط را خراب کرده اید، سعی کنید راهکار ارائه دهید، بپرسید بعد از چه مدت این اتفاق افتاده، به طور صحیح از آن استفاده کرده، شاید جریان بالای برق محصول را به این روز در آورده!!

* مشتری به این خاطر به سمت شما می آید که فکر می کند محصول یا خدمات شما می تواند مشکلش را حل کند پس سعی کنید گره از کارش باز کنید و نه با عصبانیت و برخورد نا مناسب او را برنجانید. به عنوان مثال شما برگزار کننده کلاس های کنکور هستید. معمولا داوطلبان کنکور به دنبال کلاس هایی هستند تا بتوانند در کنکور موفق شوند. حال اگر با رفتار نادرستتان کاری کنید که داوطلبین ناراحت شوند، به خوبی تدریس نکنید و منابع مفید در اختیارشان قرار ندهید و یا آنها را از قبولی در کنکور نا امید کنید، مطمئناً به سمت رقیب شما خواهند رفت.

مطلب مرتبط: خیلی از مدیران مهمترین بخش CRM را فراموش می کنند

* حتی یک احوالپرسی ساده می تواند کاری کند شما در ذهن او بمانید. به طور مداوم با مشتری در ارتباط باشید، پیگیری را فراموش نکنید. مثلاً وقتی محصولی را از شما خرید، از او پیگیری کنید که تا الان از استفاده محصول به مشکلی بر نخورده است؟ اگر به خدمات جانبی مثلاً برای راه اندازی محصول نیاز داشت شما آماده خدمت رسانی هستید.

* به قول های خود عمل کنید. وقتی می گویید که اگر محصول با نقصی روبرو شد حتماً آن را تعویض می کنید پس واقعاً همین کار را انجام دهید. وقتی به مشتری می گویید هر زمان محصول مورد نظر او را آوردید به او اطلاع می دهید پس حتماً به او خبر دهید.

* به مشتری گوش دهید و از او سوال بپرسید. پیش از پرسیدن سوالتان، اجازه بگیرید. با خودتان تمرین کنید تا از کلمات مثبت استفاده کنید. اگر نمی توانید به تلفن های مشتریان پاسخ دهید از منشی تلفنی استفاده کنید و بگویید که سریعاً با آنها تماس خواهید گرفت. سعی نکنید خواسته های مشتری را حدس بزنید. اول خوب به حرف های مشتری گوش دهید، آن موقع است که می توانید نیازهای مشتری را کشف کنید.

* منتظر نباشید که مشتری از شما اطلاعات بخواهد. خودتان اگر فکر می کنید او به اطلاعات نیاز دارد، کمکش کنید، مطالب و منابع در اختیارش بگذارید. همیشه به این فکر باشید که دیگر چه کاری می توانید برای مشتری انجام دهید.

مطلب مرتبط: بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش اول

* هنگام شکایت مشتری، اول از او تشکر کنید که مشکلش را اول با شما در میان گذاشته چون این کار خیلی بهتر از این است که به دیگران بگوید و شما را بد نام کند. سعی کنید اول از همه از همه او را آرام کنید. اگر مشکل از طرف شما بوده مسئولیت پذیر باشید. وقتی مشتری عصبانی است حتی حالات چهره شما می تواند تاثیر گذار باشد پس سعی کنید تماس چشمی برقرار کنید و حالات چهره تان پذیرا باشد. به طور مثال شما مدیریت یک آموزشگاه زبان را بر عهده دارید که به دلیل ضعف یکی از اساتید در تدریس پدر یکی از دانش آموزان برای گله و شکایت نزد شما آمده است. آیا شما هم باید با عصبانیت از استاد خود دفاع کنید یا او را آرام کنید و آماده شنیدن حرف هایش باشید و از او به خاطر مشکل به وجود آمده عذر خواهی کنید؟!

Please follow and like us:

نقش مدیران در آموزش کارکنان

مدیران به‌دلیل حضور موثرشان در شركت و كارخانه، عمدتا می‌توانند نقشهای برجسته‌ای در زمینه آموزش ایفا كنند. در این مقاله به برخی از این نقشها اشاره می شود.
● سرمایه‌گذاری در آموزش:
برای اینكه یك شركت بتواند كاركنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری برروی آموزش كاركنان دارد كه در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی است. ممكن است بعضی استدلال كنند كه به‌دلیل نقل و انتقال كاركنان چنانچه یك شركت در این راه سرمایه‌گذاری كند این به سود شركتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است كه اگر آن شركت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل وانتقال كاركنان به‌طور طبیعی كم خواهد شد و البته اگر شركت نتواند با كاركنانش با مهربانی رفتار كند، آنها به هرحال شركت را ترك خواهند كرد. «استان شی» مدیرعامل شركت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فكر می كنم كه لازم نیست مدیران در مورد وفاداری كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط باید از خود بپرسند كه چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جدیت كار كنند.»(۱)


تبدیل سازمان به یك سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به‌ثمر می نشیند كه مدیر، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل كند. در هر شركت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یك امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌كاربستن آن اندیشه‌هاست. همچنین، باید دید در كجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را به‌مورد اجرا گذاشت. به‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد كه كاركنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند. «دیو مكهون» مدیر واحد روشنایی شركت جنرال الكتریك می گوید: «فرهنگ یادگیری بخشی از طبیعت اندیشیدن در میان كاركنان جنرال الكتریك شده است. كاركنان در پی دستیابی به اندیشه‌های ناب به همه جا سر می‌زنند. از منابع درون سازمانی و بیرون سازمانی سود می جویند. آنان همواره خواهان آموختن هستند و شعارشان این است: «چگونه می توانم هر روز چیز تازه‌های بیاموزم.»(۲)

بیشتر بخوانید: بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش اول

● توزیع اطلاعات:
مدیر باید شرایطی را به‌وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی درنظر گرفت و افرادی را كه اطلاعات خود را در اختیار دیگر همكاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو كر» رئیس مركز پرورش جنرال الكتریك اظهار می‌دارد:
«تا یك دهه پیش، در جنرال الكتریك هركس می كوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم ودر این راه موفق بوده ایم.»(۳)
استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یكی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هربار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت كرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد واز این راه به‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شركت كنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.

● آموزش بدو خدمت:
هر فردی كه در یك شركت استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا لازم است كه در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقی ماتسوشیتا، به‌طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت می‌كنند واز آنها خواسته می‌شود كه چند ماهی را در كارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول كار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.
● ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها:
چنانچه كاركنان در شرایطی كاركنند كه بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شكوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است كه یك مدیر درباره اندیشه‌هایی كه از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امكان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را كه به ذهنشان می رسد به كار بندند. گرچه ممكن است برخی لغزشها روی دهد ولی درصد كامیابیها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
در ترویج آموزش و رشد كاركنان، بسیار مهم است كه مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل كار چنان است كه در آن كاركنانی به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان كنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی كه اندیشه نو و موثری یافتند آن را به كار می بندند. این راه نیز روشی است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را كه مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممكن می‌سازد.

بیشتر بخوانید: بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش دوم

● آموزش با اندكی ترس سودمند:
مدیر باید در برابر خواستهای كاركنان مهربان باشد و آنان را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت كند او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی كه لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یك مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبیخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه می سازد و سرانجام كسانی را كه در آنجا كار می كنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.

● الگوبودن:
كاركنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یك الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در كارخانه می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یك كارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب كارگاه است كه خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی كاركنان وارد سازد. در یك شركت، این وظیفه ریاست شركت است تا از راه دلبستگی به كار و وفاداری پایدار به شركت، برای دیگران نمونه باشد. اواگر در بعضی موارد اشتباه كند، اما در یك زمینه نمی تواند كوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به كار است. یك مدیر، هرچند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتی اندكی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. كاركنان می خواهند به او به عنوان یك كارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یك صاحب كار سختكوش، كاركنان می توانند ارزش و فضیلت كوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار كارگرتر از هرگونه برنامه آموزش رسمی است».(۴)

● تفویض اختیار:
وقتی به كاركنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری كند باعث می شود كه آنان متكی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نكنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.

● گردش شغلی:
بنابه تعریف، جابه‌جایی دوره‌ای كاركنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید كاركنان را تشویق كنند تا با تغییر متناوب حیطه های كاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به كسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.

● نقش مشاور:
دادن مشورت به كاركنان یكی از روشهای آموزش و توسعه كاركنان است. مدیر یا یكی از كاركنان ارشد می تواند مشاور كاركنان دیگر باشد. نقش مشاور این است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن فعالیتهای خود ارشاد كند.

● مربی و راهنما:
مربی ارتباط یك به یك بین فراگیر و سرپرستانی است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدایت و بازده عملكرد آنها را بررسی می كنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است كه مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده كردن مدیران رده پایین به‌كار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی كه آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شكی نیست كه آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.

● ارزشیابی:
استفاده از ارزشیابی یكی از راههایی است كه موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یك شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه كند تا بدین‌وسیله او بكوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
● اعزام كاركنان به سفرهای ماموریتی (بازدید):
سفرهای ماموریتی كه برای بازدید از مكانها، شهرها و كشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای كاركنان دارد. «كیم ووچونگ»، رئیس هیئت مدیره و موسس شركت «دیوو» در كتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می گوید: «هر گاه فرصت دارید، سفر كنید و چنانچه به‌طور صحیح بااین موضوع روبه‌رو شوید، افقهای متنوع و جدیدی برابر خود خواهید دید. فقط برای سرگرمی مسافرت نكنید، اگر در سفر چیز تازه‌ای نیاموزید سفرتان كاملا بیهوده خواهد بود. طی سفرهایتان دقیق باشید و به هرچیزی با دقت توجه كنید. تفاوت جاهای مختلف را با یكدیگر مقایسه كنید و ازویژگیهای هر محل مطلع شوید. نظر اجمالی كافی نیست. به چیزهایی بیش از ظواهر توجه داشته باشید. كنجكاوی بایستی یكی از توشه‌های اساسی سفرتان را تشكیل دهد. هیچ نقطه‌ای در جهان وجود ندارد كه ارزش دیدن نداشته باشد. سفرها دلیل آموزشی دارند و به افراد روحیه و نگرش جهانی خواهند داد.»(۵)
● اهدای كتاب مفید:
مدیران می توانند بااهدای كتاب به كاركنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت كنند. چون، كتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌لحاظ اینكه طول عمر عادی یك انسان برای كلیه تجارب مستقیم كفاف نمی كند، بنابراین هر فرد می تواند به‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق كتاب بهره‌مند شود. تجاربی كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت كه مطالعه كتاب باید متنوع و وسیع باشد.»

فهرست منابع
۱ – استان شی. دنباله روی مرام من نیست، جهانشاه میرزابیگی. انتشارات انستیتوایزایران.
۲ – رابرت اسلاتر.جك ولش، راه جنرال الكتریك، عبدالرضا رضایی‌نژاد، فرا. زمستان ۱۳۷۹.
۳ – كونوسكه ماتسوشیتا، نخست انسان، سپس كالا، محمدعلی طوسی. انجمن مدیران صنایع. ۱۳۷۲.
۴ – كونوسكه ماتسوشیتا، نه برای لقمه ای نان، محمدعلی طوسی، شباویز. چاپ دوازدهم. ۱۳۸۲.
۵ – كیم ووچونگ. سنگفرش هر خیابان از طلاست، محمد سوری، انتشارات سیمین. ۱۳۷۲.

Please follow and like us:

بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش دوم

استراتژی ۵) به کار برجسته به جای نمایش کار پاداش دهید
وودی آلن، هنرپیشه کمدی گفته است که خود را نشان دادن، ۸۰ درصد زندگی است. بعضی از کارکنان طوری رفتار می‌کنند که گویی خود را نشان دادن و مشغول به نظر رسیدن، ۱۰۰ درصد کار آنهاست. متاسفانه بیشتر ما بابت دستیابی به هدف‌های مشخص که به امر تولید کمک می‌کند پاداش نمی‌گیریم به جای آن پاداش برای کارت‌زدن هنگام ورود و خروج داده می‌شود. بدتر از همه بسیاری از مدیران مانند جولز تصور می‌کنند که افراد مشغول که ساعات ممتدی کار می‌کنند بهترین کارکنان هستند و به آنها براساس نمایش کار (به جای نتایج کار) پاداش می‌دهند.
طنز قضیه در این است که افراد وقتی نمی‌دانند چه دارند انجام می‌دهند خود را بسیار مشغول نشان می‌دهند. مشغول بودن خودش هدفی می‌شود که خلا نداشتن مقصود را پر می‌کند. راه‌حل آن است که به انسان‌ها به جای حاضر شدن سرکار، مشغول به نظر رسیدن، تظاهر به دلبستگی به کار و تظاهر به کار زیاد براساس دستیابی به هدف‌های مشخص قابل اندازه‌گیری پاداش داده شود. وقتی به نمایش کار، پاداش تعلق بگیرد افراد وانمود می‌کنند که کار می‌کنند. اگر به نتایج پاداش دهید نتیجه می‌گیرید علاوه بر اعطای پاداش برای دستیابی به هدف استراتژی‌های دیگری نیز برای تبدیل نمایش‌دهندگان کار به عاملان تولید وجود دارد:
۱) اطمینان حاصل شود که افراد مناسب در کار مناسب قرار گرفته‌اند.
۲) ابزار کار در اختیار کارکنان قرار داده شود. ۳. چارچوب هر شغل مشخص شود.
۴) اطمینان حاصل شود که هر فردی می‌داند تا چه حد شغلش در کل انجام یک فعالیت مهم است.
۵) به کارکنانی که حاصل کارشان کم است توجه خاصی شود.
۶) اوقات فراغت تشویق شود.
۷) از روش‌گرایی پرهیز شود.

مطلب مرتبط: بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش اول

 استراتژی ۶) به ساده کردن کار به جای پیچیدگی غیرلازم پاداش دهید
مدیریت خوب هنری است که مشکلات را ساده سازد نه اینکه چیزهای ساده را مشکل کند.
وقتی که یک موسسه کارش را آغاز می‌کند پیچیدگی کار وجود ندارد لکن موفقیت منجر به رشد می‌شود و با رشد پیچیدگی به وجود می‌آید و این جایی است که بیشتر شرکت‌ها اشتباهات بزرگی می‌کنند. افراد بیشتری استخدام می‌کنند. روش‌ها و سیستم‌های جدید را به وجود می‌آورند تا پیچیدگی را حل و فصل کنند و امور پیچیده‌تر می‌شود، اما جوهر اصلی مدیریت خوب این است تا آنجا که امکان دارد کارها را ساده کند تا انسان‌ها قادر به انجام آن باشند. اگر چه این نکته عجیب به نظر می‌رسد، اما هر چه کارها پیچیده‌تر شود نیاز به سادگی بیشتر می‌شود. ساده کردن کارها خود کاری بسیار مشکل است، اما مدیران و سازمان‌های خوب تلاش بسیار می‌کنند که کارها را ساده کنند تا هدف‌ها در لابه‌لای فعالیت‌های روزانه محو نشوند. اساس ساده کردن کارها را می‌توان در سه کلمه خلاصه کرد:
● حذف غیرلازم
با این همه و همان‌طور که اشاره شد بیشتر سازمان‌ها در این دام می‌افتند که به کسانی که مسایل را پیچیده می‌کنند پاداش می‌دهند و به کسانی که کارها را ساده می‌کنند توجه نمی‌کنند چرا نباید برعکس باشد سازمان‌های جمع و جور و ساده، حساس هستند قابل انعطافند و آمادگی بیشتر دارند تا با تغییرات مواجه شوند و از فرصت‌ها استفاده کنند، سازمان‌های بزرگ و پیچیده سرعت عمل ندارند و ممکن است قادر نباشند که با رقابت‌ها و مسایل معارضه جویانه مقابله کنند.
برای ساده کردن کارها و سرعت و انعطاف‌پذیری بخشیدن به سازمان از استراتژی‌های ذیل می‌توان استفاده کرد:
۱) مشاغل را ساده کنید
۲) ساختار سازمان را ساده کنید
۳) روش‌های کار و کنترل را ساده کنید
۴) ارتباطات را ساده کنید
۵) به ساده‌کنندگان کار پاداش دهید

مطلب مرتبط: خیلی از مدیران مهمترین بخش CRM را فراموش می کنند

استراتژی ۷) به رفتار آرام و موثر به جای نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهید
بزرگترین توانایی، قابل اعتماد بودن است (کورت برگ‌وال)
بنا به گفته (ویلیام ویل کرسن) استخوان‌بندی هر سازمانی شامل چهار نوع استخوان متفاوت است.
– استخوان جناغ به معنای کسی که می‌خواهد فرد دیگری کار انجام دهد
– استخوان ارواره کسی که صحبت زیاد می‌کند و کاری انجام نمی‌دهد
– استخوان مفصل انگشتان کسی که مانند مشت گره کرده مزاحم کار دیگران است
– استخوان ستون فقرات، کسی که عملاً کار انجام می‌دهد
هر سازمان به قهرمانان آرام یعنی به کسانی نیاز دارد که قابل اتکا هستند. کار خود را خوب می‌دانند و بدون اینکه بخواهند کسی خیلی به آنها توجه کند کارشان را انجام می‌دهند، اما اغلب کار این قهرمانان آرام با جار و جنجال عده‌ای که وقتشان را صرف ایجاد مشکل می‌کنند پایمال می شود مدیرانی که می‌خواهند مشکلات را حل کنند در دام این گروه جنجالی می‌افتند و به آنها در حل مسائل کمک می‌کنند. تمام این موارد باعث می شود که وقت کمتری به تولیدکنندگان بهتر تخصیص یابد.
بیشتر مردم برایشان مانعی ندارد که سخت کار کنند، اما نمی‌خواهند کوشش‌هایشان نادیده گرفته شود در صورتی که چنین باشد موجب می‌شود دلسرد شوند و احساس کنند استثمار شده‌اند و قدر زحمت‌هایشان را نمی‌دانند لذا از تلاش خودداری می‌کنند و در فعالیت‌های ضد تولیدی شرکت می‌جویند. کارکنان کودک نیستند و توصیه نمی‌کنیم که با آنها مثل کودک رفتار شود، اما کودکان و کارکنان هر دو انسانند کاری می‌کنند که موجب می‌شود دیگران به آنها توجه کنند مدیرانی که قهرمان آرام کار را نادیده می‌گیرند و وقتشان را صرف کسانی می‌کنند که سروصدا به راه می‌اندازند ممکن است به زودی با وضعی روبه‌رو شوند که در آنها هر کسی درصدد به راه انداختن سروصدا و جنجال باشد برای تشویق رفتار موثر و آرام نکات ذیل را در نظر داشته باشید:
۱) برای تعیین و تایید رفتار خوب به طور آگاهانه اقدام کنید.
۲) در جست‌وجوی قهرمانان آرام کار باشید و وقت صرف کنید تا به آنها پاداش دهید و تشویقشان کنید.
۳) مراقب کسانی باشید که جنجال به راه می‌اندازند و به آنها امتیازی ندهید
۴) وقتی می‌خواهید انتقاد کنید قاعده ذیل را به یاد داشته باشید:
۵) از کارمند ستایش کنید کار را مورد انتقاد قرار دهید.

استراتژی ۸) به کیفیت کار به جای سرعت در کار پاداش دهید
در جامعه گرفتار شتابزده امروزی ما به سرعت در کار پاداش می‌دهیم هر کسی انجام هر چیزی را خیلی سریع می‌خواهد، اما اغلب نتایج کار بد و کالاها و خدمات از نظر کیفیت در سطح درجه دوم می‌باشند.
تلاش‌های سنتی برای بهبود بهره‌وری معمولاً روی یافتن پاسخ به دو سئوال تاکید داشته است:
۱) چگونه می‌توانیم کار را سریع‌تر انجام دهیم
۲) چگونه می‌توانیم کار را ارزان‌تر انجام دهیم
اما در تلاش برای انجام کار به طور سریع‌تر و ارزان‌تر ما سئوال سوم را که اساسی‌تر است نادیده گرفته‌ایم:
۳) چگونه می‌توانیم کار را در بار اول درست انجام دهیم
همانطور که ما از ژاپنی‌ها آموخته‌ایم (در اصل آنها از ما آموخته‌اند)، رمز بهره‌وری بالاتر در انجام کار بهتر نهفته است نه سریع‌تر. کار کردن سریع‌تر و ارزان‌تر صرفاً موجب می‌شود که شما همان چیزهای ناقص را به طور کارآمدتر تولید کنید.
وقتی مدیریت درباره کیفیت کار جدی شد به منظور حصول اطمینان از اینکه بهبود کیفیت واقعا همیشه وجود داشته باشد و نه صرفا به صورت یک هوس زودگذر توجه به عوامل دیگری به شرح ذیل لازم است:
۱) هر کارمندی لازم است درک کند که کیفیت چیست
۲) از بالاترین رده هرم سازمانی به هر کسی کنترل کیفی براساس آمار را آموزش دهید
۳) با ارتباطات هدف‌ها و پاداش‌ها اشتیاق به کیفیت را اشاعه دهید
۴) از فردی که کار را انجام می‌دهد سئوال کنید چگونه آن را بهبود دهیم
۵) با مشتریان مانند کسانی که در طول زندگی یار و مددکار شما هستند رفتار کنید.

استراتژی ۹) به وفاداری به سازمان به جای (تهدید به) ترک خدمت پاداش دهید
شما می‌توانید وقت یک انسان، حضور فیزیکی او را در یک مکان معین و حتی مهارت‌های فیزیکی وی را در ساعت بخرید، اما نمی‌توانید اشتیاق، وفاداری، صمیمیت فکر و روحش را در کار خریداری کنید اینها را باید به دست آورید (کلارنسس فرانسیس)
شما با داشتن وفاداری به کارکنان، تعهد و وفاداری آنان را نسبت به سازمان به دست می‌آورید.
اگر تردید دارید این تجربه را آزمایش کنید افرادی را پیدا کنید که اقلاً ده سال در یک موسسه بوده‌اند و هنوز به موسسه خود تعهد و وفاداری دارند. برای مثال از کارکنان شرکت هواپیمایی دلتا سوال کنید چرا اینقدر احساس غرور دارند و به شرکت وفادار و متعهدند. شما احتمالاً چند جواب دریافت می‌کنید اما اکثراً در این جمله خلاصه می‌شود که: به سازمانی تعلق داریم که به ما توجه دارد. کار معارضه جویانه (یا تلاش برانگیز) به ما ارجاع می‌کند. به ما اعتقاد دارد و خیر و صلاح ما را می‌خواهد (نه صرفاً به عنوان کارمند بلکه به عنوان انسان)
شرکت‌هایی که بالاترین روحیه و کمترین میزان چرخش کادر را دارند آنهایی هستند که کارکنانشان را از هدف‌ها و خط‌مشی‌ها مطلع نگاه می‌دارند و به حرفشان گوش می‌دهند.
تعهد و وفاداری کارکنان صرفاً اتفاقی نیست مدیریت باید آنها را به وجود آورد. خلق محیطی که در آن وفاداری، توجه و اعتماد وجود داشته باشد هزینه دارد، اما روی مزایای آن نمی‌توان قیمت گذاشت مبنای ایجاد چنین محیطی ذیلاً ذکر شده‌اند:
۱) امنیت شغلی به وجود آورید.
۲) با ایجاد کانال‌های باز و روشن ارتباطی، اعتماد به وجود آورید.
۳) از داخل سازمان ترفیع دهید
۴) برای رشد و پیشرفت کارکنان سرمایه‌گذاری کنید.
۵) پرداخت حقوق و مزایا به کارکنان باید عادلانه باشد
۶) خلاصه اینکه با افراد به گونه‌ای رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار شود.

استراتژی ۱۰) به کار تیمی به جای تک‌روی پاداش دهید
شخصی خاطرنشان کرده است که: اگر ژاپن را نداشتیم که با آن رقابت کنیم بایستی آن را خلق می‌کردیم در واقع یکی از بهترین درس‌هایی که از ژاپن گرفته می‌شود استفاده مناسب از کار تیمی و در عین حال رقابت برای افزایش بهره‌وری است در ژاپن بین شرکت‌ها به منظور تولید بهترین محصول ممکن برای بازار دنیا رقابت شدیدی تشویق می‌شود، اما بین شرکت‌ها و گروه‌های کار، همکاری و هماهنگی و کار تیمی در صدر اولویت قرار دارد. یکی از شعارهای مورد علاقه ژاپنی‌ها این است که هیچ یکی از ما به خردمندی همه ما نیست.
(پاترنو) می‌گوید:
ـ باید طوری رفتار کرد که افراد احساس کنند که در شرکت یا موسسه خاصی کار می‌کنند که ارزش آن را دارد که برایش فداکار شود اگر از نوع افرادی هستید که (ما و ما) می‌نامیم یعنی افرادی که می‌توانند بدون خودخواهی با گروه کار کنند مزایا به سوی شما سرازیر می‌شود … با ایثار شما صد برابر آن را مجدداً دریافت می‌کنید. به عقیده من این نکته را باید به همه فهماند که اگر به سازمان خود افتخار کنید می‌توانید افراد را به انجام هر کاری وادارید.
در ادامه بعضی از ایده‌های عملی برای تیم سازی که به نحو موفقیت‌آمیز به کار گرفته‌اند ذکر شده‌اند.
۱) تیم‌های کار خودگردان ایجاد کنید
۲) رقابت بی‌جا را کاهش دهید
۳) از رقابت بی‌جا در آینده پیشگیری کنید
۴) تیم‌سازی را با افتخار و قدردانی انجام دهید
۵) در برقراری ارتباط با تیم از مهمترین کلمات (من به اشتباهم اعتراف می‌کنم، با هم کار می‌کنیم، سپاسگزارم و …) استفاده کنید

● ده طریقه از بهترین راه‌های اعطای پاداش به کار خوب
تاکنون بزرگترین اصل مدیریت در دنیا سوال سحرآمیز و ده نوع رفتار مهم را آموخته‌اید. حالا ده تا از بهترین راه‌های پاداش دادن به ده نوع رفتار مهم ذکر می‌شود.
پاداش شماره ۱) پول
بعضی از دست‌اندرکاران معتقدند که پول، مشوقی است که درباره اهمیت آن غلو شده است. من کاملاً مخالفم. مسئله این است که در بیشتر مشاغل، پرداخت پول به طور معنی‌داری با عملکرد رابطه ندارد. علاوه بر این، مالیات تصاعدی بر درآمد، تاثیر دادن پول را تضعیف می‌کند زیرا نصف مبلغ پول به جیب دولت می‌رود.

پاداش شماره ۲) شناخت و قدردانی
در حالی که پول می‌تواند مشوق قوی باشد، شناخت و قدردانی حتی از آن هم قوی‌تر است. این روش هزینه‌ای ندارد و مثل پول، هر کسی به آن پاسخ می‌دهد. مردم وقتی که از حاصل زحماتشان قدردانی شود و مهم جلوه کنند در کار جدیت به خرج می‌دهند.

پاداش شماره ۳)
دادن مرخصی، مخصوصاً به کارکنان جوانی که برای انجام فعالیت‌های خارج از کار به وقت آزاد نیاز دارند، می‌تواند مشوق قوی باشد. این روش خوبی است که افراد را از عادت به وقت تلف کردن باز می‌دارد.

پاداش شماره ۴) سهیم‌کردن در مالکیت
کارکنانی که قسمتی از شرکت را تملک خود دارند و در موفقیت آن شریکند، کمتر احتمال دارد که نحوه رفتارشان طوری باشد که به بهره‌وری و سودآوری موسسه لطمه بزنند.

پاداش شماره ۵)کار مطلوب
به افراد، بیشتر کاری را واگذار کنید که برایشان لذت‌بخش و به عنوان پاداش برای عملکرد خوب، تلقی شود. در عین حال آنها را از انجام دادن کاری که دوست ندارند، معاف کنید. از آنجا که انسان‌ها آنچه را بهتر انجام می‌دهند بیشتر دوست دارند، واگذاری کار مطلوب به کارکنان یکی از راه‌های خوب برای بهبود عملکرد آنان می‌باشد.

پاداش شماره ۶) پیشرفت
شرکت‌ها بعضی از کارکنانشان را از دست می‌دهند زیرا آنها در سازمان‌های دیگری که مسئولیت بیشتر، کار معارضه‌جویانه‌تر و بیشتر فرصت پیشرفت دارند، استخدام می‌شوند. انسان‌هایی که شما بیشتر علاقمندید نزد خود نگهدارید، آنهایی هستند که رقابت برای استخدامشان زیادتر است.
روش سنتی به منظور اعطای پاداش با استفاده از ایجاد فرصت برای پیشرفت این است که کارکنان را تا بالاترین رده مدیران ترفیع دهید، اما اگر ترفیع امکانپذیر نباشد، شاید شما بتوانید با واگذاری یک کار خاص یا مسئولیت جدید که کارمند بتواند تجربیات با ارزشی به‌دست آورد، به او پاداش دهید.

پاداش شماره ۷) آزادی و استقلال
در مشاغلی که به شدت کنترل شده‌اند، استقلال و آزادی می‌تواند پاداش موثری باشد. خلاصه اینکه به افراد بگویید کار را درست انجام دهید در این صورت می‌توانید رئیس خود باشید. به عنوان مثال، حذف کردن ساعت‌های حضور و غیاب و عدم کنترل شدید ساعات کار می‌تواند پاداش آزادی و استقلال محسوب شود.

پاداش شماره ۸) رشد فردی
رشد فردی به عنوان پاداش می‌تواند به دو طریق اساسی به کار گرفته شود. اول اینکه به افراد کارهای تازه‌ای بدهید که معارضه‌جویانه بوده و خلاقیت بطلبد و برای آنها فرصتی را به وجود آورد که خود را نشان دهند و رشد کنند. دوم اینکه فرصت‌های آموزشی در اختیار کسانی که عملکردشان بالاست قرار دهید. به عنوان مثال، حضور در یک سمینار، ثبت‌نام در یک دوره یا درس دانشگاهی یا مسافرت به قسمتی از مملکت برای بررسی موضوعی جدید، می‌تواند به منظور اعمال مشوق‌های رشد فردی مورد استفاده قرار گیرد.

پاداش شماره ۹) سرگرمی
قطع نظر از اینکه چه مشوقی را به کار ببرید که محیط کار سرگرم‌کننده باشد، یک قانون کلی که همیشه کار را مولد و سرگرم‌کننده می‌سازد عبارت است از: کاری کنید که افراد احساس برنده شدن کنند. اطمینان حاصل کنید که هر فردی هدف‌های مهم و قابل دستیابی دارد و احساس کند مانند عضوی از یک تیم برنده است. انسان‌ها فوق‌العاده دوست دارند که موفق شناخته شوند و هر کاری را برای کسب این برتری انجام دهند.

پاداش شماره ۱۰) جایزه دادن
راه‌های جایزه دادن برای عملکرد، مانند پاداش دادن با استفاده از شناخت و قدردانی نامحدود است و به ابتکار فرد بستگی دارد. پرداخت بهای ناهار خانواده کارمند توسط سازمان، توزیع بلیط ورزشی یا سینما مسافرت، هدیه دادن، توزیع محصولات یا خدمات شرکت میان کارکنان، مثال‌هایی از جایزه هستند که به عنوان مشوق به کار می‌روند.

● چگونه یک مدیر ۱۰/۱۰ باشید
برای اینکه انسان‌ها از سرگرمی‌ها، شغل، کاریرشغلی یا هر کار دیگری به هیجان آیند، آن فعالیت باید چهار جز مهم را دربرگیرد:
ـ هدفی با معنی داشته باشد
ـ انسان‌ها بتوانند پیشرفتشان را اندازه‌گیری کنند و امتیازات آن را بشمارند.
ـ روی دستیابی به هدف‌ها کنترل داشته باشند.
ـ پاداش با معنی وجود داشته باشد.
ـ با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت رئیستان را اداره کنید
پیتر دراکر می‌گوید شما مجبور نیستید که رئیستان را دوست داشته باشید و تحسین کنید. همچنین نباید از وی متنفر باشید. در هر حال، باید او را به گونه‌ای اداره کنید که بتواند منبعی برای موفقیت شخصی شما و موفقیت سازمان باشد.
رئیس شما یکی از مهم‌ترین افرادی است که می‌توانید با پاداش روی او نفوذ داشته باشید.اداره کردن رئیستان نه تنها امکانپذیر است، بلکه ضرورت اساسی دارد.
هدف از اداره کردن رئیستان با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت این است که کار برای شما و او لذت‌بخش و دارای بهره‌وری بیشتر باشد. اداره کردن با کمک این اصل بدان معنی نیست که ظاهرسازی کنید یا به نیرنگ بازی متوسل شوید، بلکه هدف اجرای یک برنامه صادقانه و صریح است برای بهبود روابط کاریتان با مافوق.

● خودتان در وقت خود صرفه‌جویی کنید
آیا میل دارید برای انجام آنچه مورد علاقه شماست وقت و آزادی بیشتری داشته باشید؟ چه کسی این را نمی‌خواهد؟ بسیار خوب شما می‌توانید این وقت و آزادی بیشتر را به دست آورید. بیشتر افراد نیمی از وقت خود را تلف می‌کنند. بیشتر وقت تلف شده ناشی از عادت‌های نامطلوب و نداشتن خود انضباطی است.
مدیریت زمان در واقع عبارت است از اداره کردن رفتار خودمان. با ایجاد یک سیستم پاداش که به رفتار مولد پاداش می‌دهد و اتلاف وقت را منع می‌کند، رفتار را تغییر می‌دهید. مانند این است که خود مربی خود باشید.

سخن پایانی
حالا شما بزرگترین اصل مدیریت در دنیا را می‌دانید. دفعه بعد که با یک مسئله پیچیده سازمانی برخورد کنید گیج نمی‌شوید و سوال سحرآمیز را می‌پرسید و هر چیزی برایتان روشن می‌شود. مهمتر از همه اینکه استفاده از بزرگترین اصل مدیریت را تمرین کنید تا زندگی کاری برای شما و رئیستان بهتر شود. زیرا نتیجه نهایی این است:
هر کسی زمانی بهتر کار می‌کند که آن کار نفعی برایش داشته باشد.
نویسنده : ساحل حبیبیان- اعظم جمالی- مهشید نیک‌نهاد

Please follow and like us:

بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش اول

وقتی نمی‌توانید مسئله‌ای را بفهمید به ریشه‌های آن برگردید پاسخ آن را خواهید یافت. بزرگ‌ترین حقایق آنقدر اهمیت دارند که همیشه تازه می‌مانند.
مردی که در یکی از روزهای تعطیل ماهی می‌گرفت به کنار قایقش نگاه کرد و ماری را دید که قورباغه‌ای در دهان دارد. برای قورباغه ناراحت شد. دستش را دراز کرد و قورباغه را از دهان مار نجات داد و آزادش ساخت. اما حالا برای گرسنگی مار ناراحت بود. چون غذا نداشت قمقمه را برداشت و چند قطره مشروب در دهان مار ریخت. مار با خوشحالی شنا کرد و دور شد. قورباغه شاد و مرد نیز از این کارش مسرور بود. او در این اندیشه بود که تمام کارهایش درست بوده تا اینکه بعد از چند دقیقه صدای برخورد چیزی را با قایقش شنید. با ناباوری و حیرت دید که این دفعه مار با دو تا قورباغه آمده بود.

این حکایت به ما دو درس مهم می‌آموزد:
۱) رفتاری که به آن پاداش داده شود تکرار می‌شود. آنچه را که امیدوار باشید طلب کنید آرزو کنید یا خواهش کنید به دست نمی‌آورید. هر چه را پاداش دهید دریافت می‌کنید. در هر صورت و در هر حال افراد کاری را که تصور کنند از آن نفع می‌برند انجام می‌دهند.
– در تلاش برای انجام کارهای درست گاهی ممکن است کارهای غلط مشمول پاداش قرار گیرند.
ـ کارهایی که پاداش داده می‌شوند انجام می‌شوند
بزرگ‌ترین مانع توفیق سازمان‌های امروزی عبارت است از عدم سازگاری فاحش بین رفتاری که به آن نیاز داریم و رفتاری که به آن پاداش می‌دهیم. برای مثال:
ـ ما نیاز داریم که مدیران رده‌های بالای سازمانی تصمیمات بلندمدت مناسب اتخاذ کنند، اما براساس سود کوتاه‌مدت مبالغ هنگفتی به آنها پاداش می‌دهیم و اگر منافع کوتاه‌مدت سازمان به خطر افتد شغل مدیران مورد تهدید قرار می‌گیرد. نتیجه آن است که مدیران، سود کوتاه‌مدت را به حداکثر می‌رسانند روی افراد و تجهیزات کمتر سرمایه‌گذاری می‌کنند و موسسه به حال رکود می‌افتد.
ما نیاز داریم که مدیران رده‌های میانی در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند و از کاغذبازی بکاهند، اما با افزایش بودجه ازدیاد کارکنان جدید و گسترش دیوانسالاری به آنها پاداش می‌دهیم. مدیران میانی وظیفه‌شناس که در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند بودجه سال آینده خود را بر مبنای بودجه مصرف نشده سال جاری دریافت می‌دارند. نتیجه آن است که هر کسی خواه لازم باشد یا نباشد بودجه را مصرف می‌کند.
ما به کارمندانی نیاز داریم که از کاغذبازی بی‌مورد بپرهیزند. لکن امنیت شغلی آنها مستقیماً با حجم نامه‌هایی که به این سو و آن سو می‌فرستند مربوط است. نتیجه این کار، کاغذبازی بیشتر است.
ما در کارخانه‌ به کارگران مولد نیاز داریم، اما در قبال تولید به آنها پرداخت نمی‌کنیم. بلکه دستمزد ساعتی می‌پردازیم. این کارگران امنیت شغلی ندارند و یا کمی از آنها بهره‌مندند. پرداخت‌ها صرفاً وقتی زیاد می‌شود که اعتصاب یا شکایت شود و یا به یک سلسله فعالیت‌های ضد تولیدی مبادرت ورزند. نتیجه آن است که کارگران برای نگهداری شغلشان حداقل لازم را انجام می‌دهند و در برابر تغییرات فنی مقاومت می‌کنند.
برقرار کردن رابطه مناسب بین عملکرد و پاداش، بزرگترین رمز منحصر‌به فرد بهبود سازمان‌هاست. به انسان‌ها برای رفتار درست پاداش دهید و نتایج صحیح به دست آورید. کوتاهی در اعطای پاداش به رفتار درست احتمالاً منتج به نتیجه غلط می‌شود. این پیام ساده، بزرگترین اصل مدیریت است.

بیشتر بخوانید: نقش مدیران در آموزش کارکنان

● به چه چیز پاداش داده می‌شود؟
انسان‌ها وقتی بین کار و آنچه به عنوان پاداش دریافت می‌دارند رابطه‌ای نبینند آن‌طور که باید سعی و تلاش نمی‌کنند.
به سازمان‌های ما به دقت بنگرید و سئوال سحرآمیز را بپرسید. به آسانی می‌توان دید که چرا بهترین برنامه‌ها به انحراف کشانده می‌شوند. نه مسئله پیچیده نیست و خیلی هم ساده است. این در نتیجه تنبلی کارگران، کارکنان دولت، رقبای خارجی، اتحادیه‌های حریص یا مدیران نالایق نیست. این نظام پاداش ماست که ناهنجار است و نیاز به اصلاح دارد. مانند آن ماهیگیر ما بعضی اوقات به چیزهای غلط و نادرست پاداش می‌دهیم (مانند پاداش دادن به مار).
در این مقاله دادن این هشدار هم لازم است. قطع نظر از چگونگی سیستم پاداش، درصد کوچکی از مردم خوب کار انجام می‌دهند و درصد کمی ضعیف عمل می‌کنند. عملکرد یک شخص تحت تاثیر سایر عوامل مانند توانایی شخصی نیازها، ارزش‌ها و پاداش‌های خارج از کار قرار می‌گیرد. اما اینها عواملی هستند که مدیر یا سازمان کنترلی روی آنها ندارد یا کنترل کمی اعمال می‌کند. از طرف دیگر،سیستم پاداش، عاملی اساسی است که می‌تواند کنترل شود و بیشتر مردم به طور مثبت به آن پاسخ می‌دهند.
دفعه بعد که پی بردن به علت رفتار مردم برایتان دشوار شد سئوال سحرآمیز را بپرسید و همه چیز به درستی برای شما روشن خواهد شد. وقتی با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت نتایج بهتری گرفتید.

دومین سئوال سحرآمیز را طرح کنید:
به چه چیز باید پاداش داده شود؟
در این قسمت ده نوع رفتار مهم را که هر مدیری باید به آنها پاداش بدهد و همچین ده نوع رفتار نامطلوب را که بیشتر سازمان‌ها به آنها پاداش می‌دهند مطالعه خواهیم کرد.
استراتژی ۱) به راه‌حل‌های اساسی به جای راه‌حل‌های مقطعی پاداش دهید.
برای تشویق راه‌حل‌های اساسی و پیشگیری از راه‌حل‌های مقطعی، یک سازمان یا مدیر می‌تواند اقدامات ذیل را انجام دهد.
۱) افراد را در بلندمدت ارزیابی کنید. علاوه بر ارزیابی سالانه هر کارمند را با توجه به عملکردش طی یک دوره پنج ساله ارزیابی کنید و به بهترین‌ها پاداش بدهید.
۲) پاداش‌های بلندمدت بدهید. به عنوان مثال ممکن است قسمتی از پاداش سالانه یک مدیر اعتباری باشد که فقط در موقع بازنشستگی یا هنگام کناره‌گیری از شرکت بتواند نقد کند. به این طریق عملکرد کوتاه‌مدتش تاثیر بلندمدتی در حساب بانکی خودش خواهد داشت.
۳) یک یا دو عامل را تعیین کنید که در موفقیت گروه در بلندمدت اهمیت به سزایی دارند و به افراد با توجه به درجه اشتراک مساعیشان در دو عامل مزبور پاداش دهید. اگر بهبود کیفیت مهم است به آنان که بیشترین سهم را در بالا بردن کیفیت داشته‌اند پاداش دهید. اگر کار تیمی لازم است به آنهایی پاداش دهید که در جهت همبستگی و بهبود روحیه تلاش کرده‌اند. اگر به دنبال به دست آوردن سهم بزرگی از بازار هستید به افرادی که بازار را گسترش داده‌اند پاداش دهید. اطمینان حاصل کنید که همه افراد را قبلا از تاثیر عوامل استراتژیک در پاداش مطلع کرده‌اید.
۴) به آنان که تصمیمات مناسبی را برای بلندمدت اتخاذ می‌کنند. به جای آنان که در کوتاه‌مدت خوب به نظر می‌رسند، پاداش دهید.
۵) تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری در تحقیقات پایه محصولات جدید و تجهیزات و کارخانه‌های جدید را در بلندمدت به جای در نظر گرفتن اینها در بودجه سه ماهه، ارزیابی کنید.
۶) مانند ژاپنی‌ها قسمتی از حقوق کارکنان را به موفقیت شرکت وابسته کنید. این کار هر فردی را تشویق می‌کند که بهره‌وری را بالا ببرد.
البته شما نمی‌توانید کوتاه‌مدت را نادیده بگیرید. شغل هر مدیر، مستلزم انتخاب صحیح بین منافع امروز و رشد و پیشرفت فردا می‌باشد. هر دو لازمند، اما راه‌حل‌های اساسی به توجه بیشتر و پاداش بزرگتر نیاز دارند زیرا سخت‌تر به دست می‌آیند. موفقیت بلندمدت در امور بازرگانی (یا هر زمینه دیگر) به علت دشوار بودن به ندرت به دست می‌آید. اگر شما سازمان‌ها را برای آینده اداره می‌کنید به راه‌حل‌های اساسی پاداش دهید. این راه‌حل‌ها ضرورت قطعی دارند. از مسکن‌های فوری اجتناب کنید. آنهایی که فقط به شگردهای کسب و کار می‌پردازند هرگز خود کار را یاد نمی‌گیرند.

استراتژی ۲) به ریسک‌پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید
همه ما تمایل داریم از ریسک اجتناب کنیم. بیایید واقعیت را قبول کنیم. شکست دردناک است. هر وقت شما کار تازه‌ای را تجربه می‌کنید با ریسک شکست روبه‌رو هستید، اما اجتناب از ریسک موجب ریسک‌ بدتری برای فرد و سازمان می‌شود زیرا سبب بی‌حوصلگی یاس و ناامیدی رکود و کسادی و شکست نهایی است.
وقتی به مدیرانی که عملکرد پایین متوسط و بالا دارند آزمون‌های شخصیت داده شود شگفت‌آور نیست کسانی که عملکرد بالا دارند بیشترین گرایش را برای قبول ریسک نشان می‌دهند. افرادی که عملکرد پایین دارند امنیت می‌خواهند و سعی دارند که بدون قبول ریسک، مهم جلوه کنند. کسانی که عملکرد متوسط دارند کمتر طالب امنیت هستند، اما مانند افراد دارای عملکرد پایین بیشتر از آنچه موثر هستند می‌خواهند موثر به نظر برسند.
اما دارندگان عملکرد بالا رفتار دیگری دارند. آنها می‌خواهند از کار به خاطر خود کار لذت ببرند و کمتر به امنیت می‌اندیشند. تمایل قوی آنان برای موفقیت (تعیین هدف و دستیابی به آن) و خودیابی است (تا آنجا که می‌توانند بهترین باشند).
راه تغییر افرادی که از ریسک اجتناب می‌کنند به کسانی که ریسک می‌پذیرند این است که محیطی به وجود آوریم که ریسک‌پذیری را بهبود دهد حمایت کند و برای آن پاداش در نظر گیرد و به انسان‌ها فرصت دهد تا بدون ترس از عواقب نامطلوب از اشتباهات خودشان بیاموزند.

استراتژی ۳) به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید
سرمایه مهم هر کسب و کاری پول ساختمان یا تجهیزات نیست بلکه اندیشه‌هاست. اینشتین اعتقاد داشت که ابتکار، مهم‌تر از دانش است. شکسپیر گفته است که ابتکار انسان را بدتر از حیوانات قرار می‌دهد.
هر کسی می‌تواند اندیشه‌های نو داشته باشد. آنچه کم وجود دارد انسان‌های مبتکر است یعنی آدم‌های قاطع و مصری که قویا اعتقاد دارند که باید ایده در عمل، مورد استفاده قرار گیرد. یک مثال کلاسیک در این مورد شرکت تری‌ام است. سال‌ها پیش یک کارگری جوان تلاش کرد که از مواد کاغذ سنباده برگشتی در شرکت تری‌ام ماده‌ای بسازد که مورد استفاده دیگری داشته باشد. مدیریت فکر کرد که خیلی وقت تلف می‌کند و او را اخراج کرد. اما او به کارش ادامه داد و مصرانه به دنبال این اندیشه رفت. سرانجام شرکت تری‌ام را به ساختن شن و ماسه‌های ریز برای آسفالت وادار ساخت و چند سال بعد کارگر مزبور با سمت قائم‌مقام بخش تولید شن و ماسه‌ شرکت بازنشسته شد. امروزه شرکت تری‌ام یکی از شرکت‌های نوآور امریکایی است زیرا از گذشته آموخته است و براساس فرمان؛ تو یک ایده سازنده را از بین نخواهی برد کارش را ادامه می‌دهد.
هیچ سازمانی بدون همرنگی و دمسازی معقول نمی‌تواند موثر باشد. اما ابداع و نوآوری هم به بزرگترین اصل مدیریت جواب می‌دهد. یعنی با پاداش دادن به نوآوری می‌توانید نوآوری به دست آورید. برای پیشرفت ابداعات محیطی به وجود آورید که در آن ایده‌های جدید تشویق شود و نوآوری جزیی از شغل هر فرد باشد.
پیتر دراکر می‌گوید:
ـ من متوجه شده‌ام که هر وقت کاری انجام شده است به وسیله آدمی که در کارش هدف، تعصب و احساس رسالت داشته تحقق یافته است. در ورای هر ابداع مهم فردی است که با تمام توان می‌کوشد تا یک اندیشه یا یک خیال را به ثمر برساند. اینها افرادی هستند که هدف را نشانه‌گیری می‌کنند و تیر را به نشانه می‌زنند. کارگر شرکت تری‌ام که بعد از اخراج نیز روی طرح پیشنهادیش کار می‌کرد به عنوان نمونه‌ای قابل ذکر است. افرادی که تعصب کاری دارند معمولا با چارچوب سازمانی جور درنمی‌آیند. اینها ممکن است افرادی باشند خودخواه، بی‌پروا، بی‌تحمل، تک‌رو و نظم‌ناپذیر افرادی که کار کردن با آنها فوق‌العاده مشکل است و همین محسنات آنهاست. اما وجود این قبیل افراد برای نوآوری موفقیت‌آمیز اجتناب‌ناپذیر است. مدیران هوشمند، این گونه افراد را از کار برکنار نمی‌کنند بلکه خودخواهی آنها را ارضا می‌کنند به موفقیت‌هایشان ارج می‌گذارند و پاداش می‌دهند و در مواقع سختی و شکست از آنها حمایت می‌کنند.

استراتژی ۴) به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل دست و پاگیر پاداش دهید.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ از کمبود کارفرمای خوب و زیادی افراد غیرکارآمد در زحمت هستند. این شرکت‌ها به وسیله افرادی اداره می‌شوند که می‌دانند چگونه جلسات طولانی را برگزار کنند مشاورین را به کار گیرند گزارش بنویسند واقعیت‌ها و ارقام را تجزیه و تحلیل کنند و انبوهی از اطلاعات را به وجود آورند، اما نمی‌توانند اقدام قاطع به عمل آورند. البته برنامه‌ریزی پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل اهمیت دارند، اما بسیاری از ما آن چیزی را که مهمتر است فراموش کرده‌ایم.
▪ هدف هر سازمان دستیابی به نتیجه است

بیشتر بخوانید: بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش دوم

مهمتر آنکه مدیران و سازمان‌های خوب با دادن آزای عمل به کارکنان برای تصمیم‌گیری و اقدام از نوآوری و رشد حمایت می‌کنند. آنها وقت ذی‌قیمت را برای تشکیل جلسات تجزیه و تحلیل و تعلل در تصمیم‌گیری به هدر نمی‌دهند و به کارکنانشان می‌گویند: تصمیم بگیرید و انجام دهید. اگر این کار عملی نشد یا اصلاحات لازم را به عمل آورید یا تصمیم بگیرید که کار دیگری انجام دهید. برای تصمیم‌گیری شما جریه وجود ندارد، اما برای مصمم نبودن تنبیه می‌شوید.
دیدن یک چیز است و ملاحظه آنچه که دیده‌اید چیز دیگر. درک آنچه ملاحظه کرده‌اید سومین چیز. آموختن از آنچه درک کرده‌اید باز هم موضوع دیگری است لکن عمل کردن به آنچه آموخته‌اید تنها چیزی است که اهمیت دارد.

Please follow and like us:

خیلی از مدیران مهمترین بخش CRM را فراموش می کنند

برای تاکید بر روابط مشتری این روزها قرار داده شده، تعداد بسیار کمی از سازمان های بزرگ واقعا درک چگونگی مدیریت آنها. این که آیا شما یک شرکت غیر انتفاعی یا سازمان دولتی، شانس هستند که شما رویکرد به روابط مشتری در سطح گسترده ای در سیستم شروع می شود و به پایان می رسد با نرم افزار CRM (مدیریت ارتباط با مشتری) — اما اجرای آن به ندرت به پرورش روابط واقعی نیست. به عنوان مشاور من ده ها تن از پیاده سازی بهترین نرم افزار CRM در سازمان های گسترده ای را دیده ام و همواره پیدا کردن که آنها بیش از موفقیت آنها را شکست. این گسل از تکنولوژی یا CTO که معمولا آن را مدیریت می کند نیست. نتیجه استراتژی غلط است.

بیشتر بدانید: نقش مدیران در آموزش کارکنان

بهترین نرم افزار crm

  • مشکل این است که اهداف ادعا CRM را در زندگی واقعی بسیار متفاوت از راه آن معمولا توابع هستند. برای بیشتر سازمان ها، آن درایو فروش، یعنی تبدیل فروش هستند متریک اولیه آن زیر کالیبره شده است. علاوه بر این، پیاده سازی CRM تمایل به شیوه های بی اثر entrench به جای معرفی امکانات جدید: تماس با خود را مشاور CRM متوسط و سوال اول شما به احتمال زیاد دریافت کنید است “روند فعلی خود را برای مدیریت مشتری چیست؟” این روش ممکن است حس را هنگام آوردن در حسابداری یا زنجیره تامین مدیریت نرم افزار، که در آن آمده بیشترین سود از آوردن نظم و وضوح برای یک سیستم موجود است.
  • روابط نیست اعداد، هر چند، و CRM یک ابزار بهره وری نیست. این ابزار ارتباط سازی است — چرا “r” در آن وجود دارد — و این یکی از فرصت های خود را تنها برای قرار دادن تلاش های واقعی و منابع به سمت توسعه شبکه روابط. با درمان آن را بصورت فقط نرم افزار برای بهینه سازی، بیشتر سازمان ها این فرصت از آن.

aug16-24-126172023

در عوض، CRM باید نگرانی های اجرایی، نه فقط آن یکی. بسیاری از شرکت ها آن را مسئولیت CTO زیرا این نرم افزار را شامل می شه. اما مدیریت ارتباط نیز در سیاست تشویقی سازه و مردم بستگی دارد. در محیط تجاری محور مدرن تجارت هیچ استراتژی کسب و کار شما بیشتر از چگونگی روابط را مدیریت می شود داخل و خارج از سازمان تاثیر می گذارد و اگر تا کنون وجود داشت که نقش اجرایی است.

اما چگونه ادراک رابطه مدیر عامل یا CMO مورد مرمت این شکاف? در تجربه من رابطه رهبری boils پایین به سه جزء ضروری.

بیشتر بدانید: چگونه ارتباط موثر با مشتریان خود برقرار کنیم؟

تنظیم چشم انداز شبکه ارتباط

سازمان های بزرگ را حس قوی از هدف — این است استدلال شده و بارها ثابت شده که من آن اینجا تکرار مکررات نمی خواهد. اما به دلایلی، سمت هدف تنظیم برای تبخیر به روابط می آید. همانطور که بسیاری از اهداف است که یک شرکت بزرگ را می تواند وجود دارد، بسیاری از انواع مدل ها ارتباط موثر وجود دارد. در هر دو مورد این مدیر عامل کار به شکل چشم انداز برای جهت آن را و قراردادن آن چشم انداز سازمان است.

درباره روابط فکر می کنم که آمازون پاتاگونیا و Airbnb را با مشتریان خود را. آمازون در مورد اتصال مردم با اطلاعات و فروشندگان آنها نیاز دارید، در حالی که پرورش پاتاگونیا جامعه کاشفان همفکر و استوارت زیست محیطی است. Airbnb تار خط بین ارائه دهنده و مصرف کننده ارتباط شخصی عمیق تر تشویق — حتی، گاهی اوقات، در هزینه به شرکت. هر مدل روشنی و جهانی، داخلی و در بازار قابل درک است. بدون این نوع وضوح وجود دارد کمی فراتر از فروش تبدیل برای CRM برای پیگیری.

به عنوان مثال در Airbnb خصوص آموزنده است. مدل کسب و کار آن — بازار آنلاین برای خوابیدن به همکار — در حال حاضر در خدمات مانند HomeAway و VRBO تاسیس شد. اما Airbnb هر دو از آنها پیشی گرفته فعالانه تشویق میزبان و مهمان به شکل روابط واقعی. عضو می خواست به ارائه عکس ها و اطلاعات کمک میزبان به شهر آنلاین کتاب های راهنما و شرکت پاداش آن میزبان به خصوص پاسخگو با دید بیشتر و حتی کوچک هدیه. به صورت جداگانه، هر حرکت کوچک است اما آنها اضافه کردن به جامعه است که روابط بیش از فعل و انفعالات شدت معاملاتي.  برای رسیدن به موفقیت در پیاده سازی نرم افزار CRM اینجا را کلیک کنید.

نرم افزار CRM یک ابزار بسیار مهم برای ساخت این اما تنها اگر هست هدف روشن آن را به دنبال, اتفاق می افتد است. این شروع می شود با رهبران سازمانی پرسیدن سوال “چه روابط حیاتی برای موفقیت کسب و کار من است؟” و ادامه می دهد با این سوال “چگونه من آن روابط برای کمک به آنها به جامعه رشد پشتیبانی می کنید؟”

 

Please follow and like us: