بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش اول

وقتی نمی‌توانید مسئله‌ای را بفهمید به ریشه‌های آن برگردید پاسخ آن را خواهید یافت. بزرگ‌ترین حقایق آنقدر اهمیت دارند که همیشه تازه می‌مانند.
مردی که در یکی از روزهای تعطیل ماهی می‌گرفت به کنار قایقش نگاه کرد و ماری را دید که قورباغه‌ای در دهان دارد. برای قورباغه ناراحت شد. دستش را دراز کرد و قورباغه را از دهان مار نجات داد و آزادش ساخت. اما حالا برای گرسنگی مار ناراحت بود. چون غذا نداشت قمقمه را برداشت و چند قطره مشروب در دهان مار ریخت. مار با خوشحالی شنا کرد و دور شد. قورباغه شاد و مرد نیز از این کارش مسرور بود. او در این اندیشه بود که تمام کارهایش درست بوده تا اینکه بعد از چند دقیقه صدای برخورد چیزی را با قایقش شنید. با ناباوری و حیرت دید که این دفعه مار با دو تا قورباغه آمده بود.

این حکایت به ما دو درس مهم می‌آموزد:
۱) رفتاری که به آن پاداش داده شود تکرار می‌شود. آنچه را که امیدوار باشید طلب کنید آرزو کنید یا خواهش کنید به دست نمی‌آورید. هر چه را پاداش دهید دریافت می‌کنید. در هر صورت و در هر حال افراد کاری را که تصور کنند از آن نفع می‌برند انجام می‌دهند.
– در تلاش برای انجام کارهای درست گاهی ممکن است کارهای غلط مشمول پاداش قرار گیرند.
ـ کارهایی که پاداش داده می‌شوند انجام می‌شوند
بزرگ‌ترین مانع توفیق سازمان‌های امروزی عبارت است از عدم سازگاری فاحش بین رفتاری که به آن نیاز داریم و رفتاری که به آن پاداش می‌دهیم. برای مثال:
ـ ما نیاز داریم که مدیران رده‌های بالای سازمانی تصمیمات بلندمدت مناسب اتخاذ کنند، اما براساس سود کوتاه‌مدت مبالغ هنگفتی به آنها پاداش می‌دهیم و اگر منافع کوتاه‌مدت سازمان به خطر افتد شغل مدیران مورد تهدید قرار می‌گیرد. نتیجه آن است که مدیران، سود کوتاه‌مدت را به حداکثر می‌رسانند روی افراد و تجهیزات کمتر سرمایه‌گذاری می‌کنند و موسسه به حال رکود می‌افتد.
ما نیاز داریم که مدیران رده‌های میانی در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند و از کاغذبازی بکاهند، اما با افزایش بودجه ازدیاد کارکنان جدید و گسترش دیوانسالاری به آنها پاداش می‌دهیم. مدیران میانی وظیفه‌شناس که در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند بودجه سال آینده خود را بر مبنای بودجه مصرف نشده سال جاری دریافت می‌دارند. نتیجه آن است که هر کسی خواه لازم باشد یا نباشد بودجه را مصرف می‌کند.
ما به کارمندانی نیاز داریم که از کاغذبازی بی‌مورد بپرهیزند. لکن امنیت شغلی آنها مستقیماً با حجم نامه‌هایی که به این سو و آن سو می‌فرستند مربوط است. نتیجه این کار، کاغذبازی بیشتر است.
ما در کارخانه‌ به کارگران مولد نیاز داریم، اما در قبال تولید به آنها پرداخت نمی‌کنیم. بلکه دستمزد ساعتی می‌پردازیم. این کارگران امنیت شغلی ندارند و یا کمی از آنها بهره‌مندند. پرداخت‌ها صرفاً وقتی زیاد می‌شود که اعتصاب یا شکایت شود و یا به یک سلسله فعالیت‌های ضد تولیدی مبادرت ورزند. نتیجه آن است که کارگران برای نگهداری شغلشان حداقل لازم را انجام می‌دهند و در برابر تغییرات فنی مقاومت می‌کنند.
برقرار کردن رابطه مناسب بین عملکرد و پاداش، بزرگترین رمز منحصر‌به فرد بهبود سازمان‌هاست. به انسان‌ها برای رفتار درست پاداش دهید و نتایج صحیح به دست آورید. کوتاهی در اعطای پاداش به رفتار درست احتمالاً منتج به نتیجه غلط می‌شود. این پیام ساده، بزرگترین اصل مدیریت است.

بیشتر بخوانید: نقش مدیران در آموزش کارکنان

● به چه چیز پاداش داده می‌شود؟
انسان‌ها وقتی بین کار و آنچه به عنوان پاداش دریافت می‌دارند رابطه‌ای نبینند آن‌طور که باید سعی و تلاش نمی‌کنند.
به سازمان‌های ما به دقت بنگرید و سئوال سحرآمیز را بپرسید. به آسانی می‌توان دید که چرا بهترین برنامه‌ها به انحراف کشانده می‌شوند. نه مسئله پیچیده نیست و خیلی هم ساده است. این در نتیجه تنبلی کارگران، کارکنان دولت، رقبای خارجی، اتحادیه‌های حریص یا مدیران نالایق نیست. این نظام پاداش ماست که ناهنجار است و نیاز به اصلاح دارد. مانند آن ماهیگیر ما بعضی اوقات به چیزهای غلط و نادرست پاداش می‌دهیم (مانند پاداش دادن به مار).
در این مقاله دادن این هشدار هم لازم است. قطع نظر از چگونگی سیستم پاداش، درصد کوچکی از مردم خوب کار انجام می‌دهند و درصد کمی ضعیف عمل می‌کنند. عملکرد یک شخص تحت تاثیر سایر عوامل مانند توانایی شخصی نیازها، ارزش‌ها و پاداش‌های خارج از کار قرار می‌گیرد. اما اینها عواملی هستند که مدیر یا سازمان کنترلی روی آنها ندارد یا کنترل کمی اعمال می‌کند. از طرف دیگر،سیستم پاداش، عاملی اساسی است که می‌تواند کنترل شود و بیشتر مردم به طور مثبت به آن پاسخ می‌دهند.
دفعه بعد که پی بردن به علت رفتار مردم برایتان دشوار شد سئوال سحرآمیز را بپرسید و همه چیز به درستی برای شما روشن خواهد شد. وقتی با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت نتایج بهتری گرفتید.

دومین سئوال سحرآمیز را طرح کنید:
● به چه چیز باید پاداش داده شود؟
در این قسمت ده نوع رفتار مهم را که هر مدیری باید به آنها پاداش بدهد و همچین ده نوع رفتار نامطلوب را که بیشتر سازمان‌ها به آنها پاداش می‌دهند مطالعه خواهیم کرد.
استراتژی ۱) به راه‌حل‌های اساسی به جای راه‌حل‌های مقطعی پاداش دهید.
برای تشویق راه‌حل‌های اساسی و پیشگیری از راه‌حل‌های مقطعی، یک سازمان یا مدیر می‌تواند اقدامات ذیل را انجام دهد.
۱) افراد را در بلندمدت ارزیابی کنید. علاوه بر ارزیابی سالانه هر کارمند را با توجه به عملکردش طی یک دوره پنج ساله ارزیابی کنید و به بهترین‌ها پاداش بدهید.
۲) پاداش‌های بلندمدت بدهید. به عنوان مثال ممکن است قسمتی از پاداش سالانه یک مدیر اعتباری باشد که فقط در موقع بازنشستگی یا هنگام کناره‌گیری از شرکت بتواند نقد کند. به این طریق عملکرد کوتاه‌مدتش تاثیر بلندمدتی در حساب بانکی خودش خواهد داشت.
۳) یک یا دو عامل را تعیین کنید که در موفقیت گروه در بلندمدت اهمیت به سزایی دارند و به افراد با توجه به درجه اشتراک مساعیشان در دو عامل مزبور پاداش دهید. اگر بهبود کیفیت مهم است به آنان که بیشترین سهم را در بالا بردن کیفیت داشته‌اند پاداش دهید. اگر کار تیمی لازم است به آنهایی پاداش دهید که در جهت همبستگی و بهبود روحیه تلاش کرده‌اند. اگر به دنبال به دست آوردن سهم بزرگی از بازار هستید به افرادی که بازار را گسترش داده‌اند پاداش دهید. اطمینان حاصل کنید که همه افراد را قبلا از تاثیر عوامل استراتژیک در پاداش مطلع کرده‌اید.
۴) به آنان که تصمیمات مناسبی را برای بلندمدت اتخاذ می‌کنند. به جای آنان که در کوتاه‌مدت خوب به نظر می‌رسند، پاداش دهید.
۵) تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری در تحقیقات پایه محصولات جدید و تجهیزات و کارخانه‌های جدید را در بلندمدت به جای در نظر گرفتن اینها در بودجه سه ماهه، ارزیابی کنید.
۶) مانند ژاپنی‌ها قسمتی از حقوق کارکنان را به موفقیت شرکت وابسته کنید. این کار هر فردی را تشویق می‌کند که بهره‌وری را بالا ببرد.
البته شما نمی‌توانید کوتاه‌مدت را نادیده بگیرید. شغل هر مدیر، مستلزم انتخاب صحیح بین منافع امروز و رشد و پیشرفت فردا می‌باشد. هر دو لازمند، اما راه‌حل‌های اساسی به توجه بیشتر و پاداش بزرگتر نیاز دارند زیرا سخت‌تر به دست می‌آیند. موفقیت بلندمدت در امور بازرگانی (یا هر زمینه دیگر) به علت دشوار بودن به ندرت به دست می‌آید. اگر شما سازمان‌ها را برای آینده اداره می‌کنید به راه‌حل‌های اساسی پاداش دهید. این راه‌حل‌ها ضرورت قطعی دارند. از مسکن‌های فوری اجتناب کنید. آنهایی که فقط به شگردهای کسب و کار می‌پردازند هرگز خود کار را یاد نمی‌گیرند.

استراتژی ۲) به ریسک‌پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید
همه ما تمایل داریم از ریسک اجتناب کنیم. بیایید واقعیت را قبول کنیم. شکست دردناک است. هر وقت شما کار تازه‌ای را تجربه می‌کنید با ریسک شکست روبه‌رو هستید، اما اجتناب از ریسک موجب ریسک‌ بدتری برای فرد و سازمان می‌شود زیرا سبب بی‌حوصلگی یاس و ناامیدی رکود و کسادی و شکست نهایی است.
وقتی به مدیرانی که عملکرد پایین متوسط و بالا دارند آزمون‌های شخصیت داده شود شگفت‌آور نیست کسانی که عملکرد بالا دارند بیشترین گرایش را برای قبول ریسک نشان می‌دهند. افرادی که عملکرد پایین دارند امنیت می‌خواهند و سعی دارند که بدون قبول ریسک، مهم جلوه کنند. کسانی که عملکرد متوسط دارند کمتر طالب امنیت هستند، اما مانند افراد دارای عملکرد پایین بیشتر از آنچه موثر هستند می‌خواهند موثر به نظر برسند.
اما دارندگان عملکرد بالا رفتار دیگری دارند. آنها می‌خواهند از کار به خاطر خود کار لذت ببرند و کمتر به امنیت می‌اندیشند. تمایل قوی آنان برای موفقیت (تعیین هدف و دستیابی به آن) و خودیابی است (تا آنجا که می‌توانند بهترین باشند).
راه تغییر افرادی که از ریسک اجتناب می‌کنند به کسانی که ریسک می‌پذیرند این است که محیطی به وجود آوریم که ریسک‌پذیری را بهبود دهد حمایت کند و برای آن پاداش در نظر گیرد و به انسان‌ها فرصت دهد تا بدون ترس از عواقب نامطلوب از اشتباهات خودشان بیاموزند.

استراتژی ۳) به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید
سرمایه مهم هر کسب و کاری پول ساختمان یا تجهیزات نیست بلکه اندیشه‌هاست. اینشتین اعتقاد داشت که ابتکار، مهم‌تر از دانش است. شکسپیر گفته است که ابتکار انسان را بدتر از حیوانات قرار می‌دهد.
هر کسی می‌تواند اندیشه‌های نو داشته باشد. آنچه کم وجود دارد انسان‌های مبتکر است یعنی آدم‌های قاطع و مصری که قویا اعتقاد دارند که باید ایده در عمل، مورد استفاده قرار گیرد. یک مثال کلاسیک در این مورد شرکت تری‌ام است. سال‌ها پیش یک کارگری جوان تلاش کرد که از مواد کاغذ سنباده برگشتی در شرکت تری‌ام ماده‌ای بسازد که مورد استفاده دیگری داشته باشد. مدیریت فکر کرد که خیلی وقت تلف می‌کند و او را اخراج کرد. اما او به کارش ادامه داد و مصرانه به دنبال این اندیشه رفت. سرانجام شرکت تری‌ام را به ساختن شن و ماسه‌های ریز برای آسفالت وادار ساخت و چند سال بعد کارگر مزبور با سمت قائم‌مقام بخش تولید شن و ماسه‌ شرکت بازنشسته شد. امروزه شرکت تری‌ام یکی از شرکت‌های نوآور امریکایی است زیرا از گذشته آموخته است و براساس فرمان؛ تو یک ایده سازنده را از بین نخواهی برد کارش را ادامه می‌دهد.
هیچ سازمانی بدون همرنگی و دمسازی معقول نمی‌تواند موثر باشد. اما ابداع و نوآوری هم به بزرگترین اصل مدیریت جواب می‌دهد. یعنی با پاداش دادن به نوآوری می‌توانید نوآوری به دست آورید. برای پیشرفت ابداعات محیطی به وجود آورید که در آن ایده‌های جدید تشویق شود و نوآوری جزیی از شغل هر فرد باشد.
پیتر دراکر می‌گوید:
ـ من متوجه شده‌ام که هر وقت کاری انجام شده است به وسیله آدمی که در کارش هدف، تعصب و احساس رسالت داشته تحقق یافته است. در ورای هر ابداع مهم فردی است که با تمام توان می‌کوشد تا یک اندیشه یا یک خیال را به ثمر برساند. اینها افرادی هستند که هدف را نشانه‌گیری می‌کنند و تیر را به نشانه می‌زنند. کارگر شرکت تری‌ام که بعد از اخراج نیز روی طرح پیشنهادیش کار می‌کرد به عنوان نمونه‌ای قابل ذکر است. افرادی که تعصب کاری دارند معمولا با چارچوب سازمانی جور درنمی‌آیند. اینها ممکن است افرادی باشند خودخواه، بی‌پروا، بی‌تحمل، تک‌رو و نظم‌ناپذیر افرادی که کار کردن با آنها فوق‌العاده مشکل است و همین محسنات آنهاست. اما وجود این قبیل افراد برای نوآوری موفقیت‌آمیز اجتناب‌ناپذیر است. مدیران هوشمند، این گونه افراد را از کار برکنار نمی‌کنند بلکه خودخواهی آنها را ارضا می‌کنند به موفقیت‌هایشان ارج می‌گذارند و پاداش می‌دهند و در مواقع سختی و شکست از آنها حمایت می‌کنند.

استراتژی ۴) به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل دست و پاگیر پاداش دهید.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ از کمبود کارفرمای خوب و زیادی افراد غیرکارآمد در زحمت هستند. این شرکت‌ها به وسیله افرادی اداره می‌شوند که می‌دانند چگونه جلسات طولانی را برگزار کنند مشاورین را به کار گیرند گزارش بنویسند واقعیت‌ها و ارقام را تجزیه و تحلیل کنند و انبوهی از اطلاعات را به وجود آورند، اما نمی‌توانند اقدام قاطع به عمل آورند. البته برنامه‌ریزی پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل اهمیت دارند، اما بسیاری از ما آن چیزی را که مهمتر است فراموش کرده‌ایم.
▪ هدف هر سازمان دستیابی به نتیجه است

بیشتر بخوانید: بزرگترین اصل مدیریت در دنیا – بخش دوم

مهمتر آنکه مدیران و سازمان‌های خوب با دادن آزای عمل به کارکنان برای تصمیم‌گیری و اقدام از نوآوری و رشد حمایت می‌کنند. آنها وقت ذی‌قیمت را برای تشکیل جلسات تجزیه و تحلیل و تعلل در تصمیم‌گیری به هدر نمی‌دهند و به کارکنانشان می‌گویند: تصمیم بگیرید و انجام دهید. اگر این کار عملی نشد یا اصلاحات لازم را به عمل آورید یا تصمیم بگیرید که کار دیگری انجام دهید. برای تصمیم‌گیری شما جریه وجود ندارد، اما برای مصمم نبودن تنبیه می‌شوید.
دیدن یک چیز است و ملاحظه آنچه که دیده‌اید چیز دیگر. درک آنچه ملاحظه کرده‌اید سومین چیز. آموختن از آنچه درک کرده‌اید باز هم موضوع دیگری است لکن عمل کردن به آنچه آموخته‌اید تنها چیزی است که اهمیت دارد.